Strategický manažment

Strategický manažment

Opakovanie z minulej prednášky:

Témy prác – problém ktorý ma osloví (štúdia – esej)
-  v euroobale odovzdať na cvikách, skupinový pedel napálené práce na  CD dá cvičiacemu za skupinu a hlavný pedel od nich na jednom CD dá vyučujúcemu (nechápem......, ale dobre, to asi zato, že som blondína).

Portfólio podniku – skladá sa z niekoľkých odvetví.
Cieľom podnikového plánovania je harmonizácia týchto odvetví.
Keď má podnik dostatok zdrojov a produkuje zisk, má aj väčšiu voľnosť.
Korporácia – celok podnikateľských jednotiek, ktoré majú menšiu voľnosť, je to integrovanie menších jednotiek do celkov. Podnik a korporácia, to nie je jedno.

Tri východiská pre podnikateľské stratégie podľa Michaela Portera:

-  Vodcovstvo,
-  Diverzifikácia,
-  Špecializácia.

P5 Analýza interného prostredia podniku

- Klasifikácia výsledkov internej analýzy
- Metódy internej analýzy
- Syntéza výsledkov analýzy SWOT
- Stratégia ako nesúlad medzi cieľmi a zdrojmi

Konkurenčná výhoda

Podmienky vzniku konkurenčnej výhody

Informácia   reakcia    inovácia  konkurenčná výhoda
(o externých   (pružnosť, (technická a zmenách)  čas)    podnikateľská)
  
Štruktúra Porterovho hodnotového reťazca:

Viacrozmerná analýza konkurenčnej výhody
- kritérium užitočnosti,
- kritérium vzácnosti,
- kritérium imitovateľnosti,
- kritérium organizovanosti
(udržateľnosť konkurenčnej výhody)

Proces internej analýzy

Identifikácia zdrojov
identifikácia zdrojov
analýza hodnotového reťazca

P6  Strategická syntéza
Zavŕšením analytických prác je syntéza výsledkov analýzy vonkajšieho a vnútorného prostredia podniku. Hoci je to rozhodujúca etapa procesu formulovania stratégie, nemožno s istotou tvrdiť, že stratégia je definitívne sformulovaná práve v tomto momente. Je nesprávne hľadať akýsi kameň strategického riadenia. Jej zárodok je už v poslaní, ohraničuje sa v analýzach, jadro získava v syntéze, konkretizuje sa v konkurenčnej výhode a koriguje sa počas implementácie.

- Tabuľka SWOT

-  Strenght (sila),
-  Weakness (slabosť),
-  Opportunity (príležitosť),
-  Threat (hrozba).

(Tabuľka je ako príklad)
SWOT analýza pre podnik ako celok

-  kombinácia a prienik zložiek,
-  vyváženie situácie podniku.

stratégia SO – najatraktívnejší strategický variant.
stratégia ST – stratégiou silného podniku, ktorý sa nachádza v nepriaznivom prostredí.

(Iné možnosti do tabuľky SWOT)
-  Formulovanie stratégie nemožno zredukovať len na samotnú analýzu a syntézu SWOT.
-  Analýza SWOT sa vypracúva len pre jeden konkurenčný priestor, pre jedno odvetvie.
-  Ak podnik pôsobí súčasne vo viacerých odvetviach, analýzu SWOT treba robí pre každé z nich osobitne.
-  SWOT analýzu je možné aplikovať aj pri formulovaní funkčných stratégií, ktoré sú podriadené podnikateľským stratégiám.

- Ofenzívne a defenzívne stratégie
-  Veľkosť konkurenčnej výhody sa mení v závislosti od času, ktorý je podmienený charakterom odvetvia a intenzitou konkurencie.
-  Pomerne krátko trvá utvorenie konkurenčnej výhody v službách na rozdiel

od kapitálovo a technologicky náročnejších odvetví.
-  Veľkosť konkurenčnej výhody môže byť značná napr.   vo farmaceutickom priemysle, kde nový liek je chránený patentom.
-  Útočenie na konkurentove prednosti sa uskutočňuje so zámerom prevziať trhový podiel slabších súperov alebo redukovať konkurenčnú výhodu silných rivalov.
-  Jedným z najúčinnejších manévrov je útok s rovnako kvalitným produktom, ale s nižšou cenou.

Útočenie na konkurentove slabiny  sa sústreďuje najmä na tieto miesta:
-  útok na územie,
-  útok na segmenty,
-  útok na menej kvalitné výrobky, menej kvalitnú značku, menej rozšírenú propagáciu,
-  útok na medzeru, napr.  vo výrobkovej línii.

Ofenzívne stratégie:
-  nepriama ofenzíva – nepriamy útok, útočník manévruje okolo konkurentov, vytvára nové trhové segmenty,
-  partizánska ofenzíva – vhodná pre malé podniky, ktoré nemajú ani zdroje, ani nie sú na trhu známe. Útok je zacielený na úzky, dobre vymedzený segment.
-  prevencia – keď útočník ako prvý získa takú výhodnú pozíciu, ktorá je ďalším konkurentom neprístupná, alebo sú odradení od jej napodobňovania.

Realizuje sa nasledujúcimi spôsobmi:
-  rozširovanie výrobnej kapacity prevyšujúcej trhový dopyt,
-  zabezpečenie najlepších zdrojov surovín a materiálov,
-  obsadenie atraktívneho územia z hľadiska dopravných uzlov,
-  vyvolanie pocitu nenahraditeľnosti a výnimočnosti,
-  exkluzívny alebo dominantný prístup k najschopnejším distribútorom v oblasti.

Defenzívne stratégie – znížiť riziko napadnutia, oslabiť vplyv útoku, keď už nastal, a odviesť pozornosť útočníkov na iných súperov.

Blokovanie rozvoja súperovej ofenzívy:
-  predlžovanie výrobkovej línie,
-  uvádzanie nových a inovácia pôvodných produktov,
-  udržiavanie nízkych cien,
-  diskontné predajné ceny,
-  skrátenie dodacích lehôt,
-  patentová ochrana vlastných technológií.

Odradenie od útoku alebo rozptýlenie súperov:
-  verejné vyhlásenia publikované v tlači o tom že podnik udrží súčasný podiel na trhu, pripravuje výstavbu novej výrobnej kapacity,
-  nepravidelné protiúdery voči opatreniam slabších súperov,
-  udržiavanie dostatočnej zásoby hotovosti a likvidných cenných papierov,
-  nejasné a nepresné informácie o ziskovosti úmyselné zrieknutie sa krátkodobých ziskov.

P7  Podnikateľské stratégie

-  Zmyslom podnikateľskej stratégie je získať konkurenčnú výhodu nad súperom.
-  Zaoberajú sa problémom, ako bude podnik súťažiť vo svojom podnikaní alebo niektorom z jeho trhových segmentov.
-  Podnikateľská stratégia odpovedá na otázku, ako predstihnúť konkurentov

pri uspokojovaní potrieb tých istých zákazníkov.
-  Formovať podnikateľskej stratégie znamená rozhodnúť, ako sa budú potreby uspokojovať, čiže akým spôsobom.
-  Zákazníci, ktorí idú na trh kupovať napr. automatickú práčku, idú s rôznymi požiadavkami.
-  Diferenciácia je proces utvárania konkurenčnej výhody pomocou vlastností produktu, ktoré uspokoja spotrebiteľov a odlíšia ho od konkurencie.
-  Všetky podniky musia diferencovať svoje produkty do určitej miery, aby uspokojili aspoň minimálnu úroveň potrieb.
-  Niektoré diferencujú viac ako iné podniky, a potom im diferenciácia umožní získať konkurenčný predstih.
-  Na existenciu rozličných skupín spotrebiteľov, ktoré sa významne odlišujú potrebami alebo preferenciami, reaguje podnik prostredníctvom trhovej segmentácie.
-  Motívom je opäť získanie konkurenčnej výhody.

Podnik môže prijať tri varianty trhovej segmentácie:
-  nerozlišuje odlišné potreby rôznych spotrebiteľských skupín orientuje sa na priemerného spotrebiteľa,
-  rozdelí trh na príslušné segmenty a vyvíja produkty vyhovujúce pre každú skupinu osobitne,
-  pozná všetky trhové segmenty, sústredí sa na obsluhu jedného alebo malého počtu segmentov.

-  Spôsob uspokojovania potrieb zákazníkov v zvolenom segmente alebo segmentoch závisí od druhu a úrovne výnimočnej schopnosti.
-  Tieto mimoriadne schopnosti podniku sú nízko nákladové technológia, vlastný výskum a vývoj, rozsiahla distribučná sieť, spoľahlivý servis.
-  Získanie konkurenčnej výhody bude podmienené budovaním organizovaním a kombinovaní niekoľkých výnimočných schopností.

7. 1  Kontingentný prístup k typológii podnikateľských stratégií

Kontingent – časť niečoho (podiel), súčasť celku, splácanie svojho podielu niečím.
Kontingentný – predpokladá, že pre určitý súbor okolností alebo ohraničujúcich podmienok možno nájsť najlepšiu stratégiu.
-  Teória doteraz nedosiahla štádium poznania, aby odporúčala jasne formulované stratégie pre konkrétne situácie. 
-  Sú to potreby zákazníkov, typ produktu, miera technologickej zmeny, trhová segmentácia, trhový podiel, elasticita dopytu atď. každý z nich sa môže členiť

na množstvo ďalších faktorov a možno  pridať i ďalšie.
-  Ch. W. Hofer dospel k záverom, že najdôležitejšou premennou pri určení stratégie

je fáza životného cyklu produktu, pre ktorý sa formuluje stratégia.
-  Po preskúmaní mnohých výskumných štúdií identifikoval niekoľko faktorov, ktoré by mali strategickí manažéri zohľadniť pri formulovaní stratégie v každej fáze životného cyklu výrobku.
-  Sú to potreby zákazníkov, typ produktu, miera technologickej zmeny, trhová segmentácia, trhový podiel, elasticita dopytu a mnoho ďalších.
-  Jednou z najväčších prekážok z pohľadu životného cyklu je rozsiahly počet premenných.
-  nezávislé premenné sú rozdelené do štyroch skupín,

Sú to skupiny:
•  podnikateľské prostredie – miera rastu odvetvia, miera inflácie, podmienky vstupu

do odvetvia, miera segmentácie odvetvia, frekvencia inovačných tokov,
•  konkurenčná pozícia – relatívny podiel na trhu, cena a kvalita výrobkov a služieb,
•  štruktúra vnútropodnikových procesov – stupeň vertikálnej integrácie alokácia prostriedkov.

-  Praktické využitie kontigentnej teórie spočíva v identifikovaní hlavných faktorov a ich kombinácií s hypotetickými stratégiami.
-  PIMS – program, ktorý predstavuje reálnu aplikáciu kontingentného prístupu v podnikateľskej praxi:
-  Vznikol na základe potreby analyzovať vlastné strategické skúsenosti  v severoamerickom podniku General Electric.  
-  Od roku 1975 je program PIMS riadený neziskovou organizáciou a stratégiou Strategie Planning Institute Cambridge.
-  Motívom, ktorý viedol k jeho vzniku, bola snaha zistiť, hodnotu – ROI – rentabilitu investícii:

 
7. 2  Generický prístup k typológii podnikateľských stratégií
-  Generátor – niečo čo generuje.
-  Generický – nadhľad na pôsobenie podnikov v daných odvetviach.

-  Generická teória identifikuje určité spoločné znaky konania úspešných podnikov bez väzby na súbor ohraničujúcich faktorov.
-  Táto teória predpokladá, že určité stratégie sú takmer vždy vhodné bez ohľadu na konkrétnu situáciu.
-  Sú označované ako generické (rodové) stratégie.
-  Najznámejšie z nich odhalil Michael Porter.

7. 2. 1  Porterové konkurenčné stratégie
-  nájsť pre podnik pozíciu v odvetví, aby na svoje zdroje sa mohol najúčinnejšie brániť proti existujúcemu súboru konkurenčných síl,
-  ovplyvniť rovnováhu konkurenčných síl pomocou strategických opatrení, aby zlepšil svoju pozíciu proti súperom,
-  predvídať zmeny faktorov ovplyvňujúcich konkurenčné sily a reagovať na ne novou stratégiou skôr ako konkurenti,
-  rešpektujúc uvedené prístupy Porter navrhol tri hlavné generické podnikateľské stratégie, ktorými môže určitý podnik prekonať svojich konkurentov,
-  majú prirodzenú nadväznosť na Porterov model konkurenčných síl.
-  Porter predpokladá, že podnik si môže zvoliť tri základné prístupy na zostavenie stratégie po dokončení externej a internej analýzy:

A - stratégia nákladového vodcovstva (stratégia nízkych, prípadne minimálnych nákladov),
B - diferenciačná stratégia,
C - špecializačná stratégia (stratégia focus, prípadne stratégia nika)

 Tri Porterove generické stratégie

A. Stratégia nákladového vodcovstva
Cieľom podniku, ktorý presadzuje stratégiu nákladového vodcovstva, je prekonať konkurentov produkciou tovarov alebo poskytovaním služieb pri nižších nákladoch.
Táto stratégia prináša nasledujúce výhody:

- Nákladový vodca je v dôsledku svojich nižších nákladov schopný stanoviť nižšiu cenu za svoj produkt ako konkurenti a napriek tomu ešte stále dosiahnuť rovnakú úroveň zisku ako ostatné podniky.
- Ak podniky v odvetví stanovia podobné ceny svojich produktov, aj tak nákladový vodca docieli vyšší zisk ako súperi v dôsledku svojich nižších nákladov.
- Nákladový vodca je schopný účinnejšie a dlhšie sa brániť v prostredí zostrujúcej sa cenovej konkurencie, ktorá môže vyústiť až do cenovej vojny.
- Nákladový vodca stanovuje nižšie ceny ako konkurenti, a preto v odvetví diktuje ceny.

-  Nákladový vodca sa rozhoduje pre úzky rozsah výrobkovej  diferenciácie, pretože diferenciácia je zvyčajne drahá. Produkty diferencuje len do takej miery, aby udržal nízke náklady.
-  Nákladový vodca zvyčajne ignoruje rozdielne trhové segmenty a zameriava sa

na priemerného spotrebiteľa opäť kvôli čo najnižším nákladom.
-  Pre nákladovo úsporné podniky je najdôležitejšie budovanie výnimočnej schopnosti vo výrobnej funkcii, ak ide o výrobný podnik, alebo v hlavnej prevádzkovej funkcii, ak ide o nevýrobný podnik.
-  Nákladové vodcovstvo zvyčajne vyžaduje veľký podiel na trhu, pretože nákladový vodca musí nakupovať vstupy v pomerne veľkých množstvách, a preto sa dostáva do silnejšej pozície voči dodávateľom. Ak na trh začínajú prenikať substitúty, tak nákladový vodca môže znižovať svoje ceny, aby konkuroval pôvodnými výrobkami a udržal si trhový podiel. Napokon nákladový vodca buduje prekážky pre vstup do odvetvia.
-  Hlavné nebezpečie pre nákladové vodcovstvo predstavuje konkurencia schopná nájsť výrobné metódy s nižšími nákladmi a poraziť nákladového vodcu jeho vlastnými zbraňami.
B.  Diferenciačná stratégia
Zmyslom diferenciačnej stratégie je dosiahnuť konkurenčnú výhodu vytvorením výrobku alebo služby, ktorý je spotrebiteľom z určitého hľadiska vnímaný ako zvláštny, výnimočný alebo unikátny.
Diferenciátor požaduje za neobyčajný výrobok, ktorí ostatní súperi nedokážu ponúknuť, nadpriemernú cenu.
Spotrebiteľ túto cenu akceptuje, pretože dôveruje kvalite diferencovaného výrobku a cení si ju.
Diferenciátor sa orientuje na široký rozsah výrobkovej diferenciácie.
Trvalejší konkurenčný predstih sa získa nasledujúcimi druhmi diferenciácie:
-  diferenciácia založená na technickom rozvoje - je vhodná pre technologicky náročné odvetvia,
-  diferenciácia založená na službách,
-  diferenciácia založená na príťažlivosti značky,
-  diferenciácia môže byť prispôsobená aj určitým vekovým alebo sociálno-ekonomickým skupinám.
-  Ak podnik presadzuje diferenciačnú stratégiu, tak sa snaží diferencovať podľa všetkých dimenzií.
-  Čím menej sa jeho výrobky podobajú na súperove, tým viac je chránený pred konkurenciou, a tým viac ovplyvňuje trh.
-  Nemôže sa však spoliehať len na jeden zdroj diferenciácie, napr. na prestíž, ale musí ju podporovať technickým rozvojom, spoľahlivosťou, luxusnou úpravou, servisom a pod.
-  Diferenciátor hľadí na trh ako na súbor množstva segmentov.
-  Stojí pred rozhodnutím, či bude široký diferenciátor a ponúkne produkty prispôsobené každému segmentu, alebo sa rozhodne obsluhovať len niektoré segmenty.
-  Diferenciátor nechce zbytočne zvyšovať náklady a snaží sa ich udržiavať v blízkosti nákladového vodcu.
-  Diferenciácia ochraňuje podnik pred konkurentmi do tej miery, ako spotrebitelia dôverujú značke jeho výrobkov.
-  Diferenciátora ohrozujú výrobcovia, ktorí napodobňujú úspešné výrobky.

C.  Špecializačná stratégia
-  Tento druh stratégie sa od predchádzajúcich dvoch odlišuje tým, že je priamený

na uspokojovanie potrieb obmedzenej skupiny spotrebiteľov alebo vyhraneného segmentu.
-  Nachádza príležitosti v podobe trhových medzier, ktoré vypĺňa produktmi a službami,

bez ktorých spotrebitelia „nemôžu“ jestvovať.
-  Špecializovaný podnik sa sústreďuje na obsluhovanie trhového segmentu, ktorý je definovaný územne, kategóriou zákazníka alebo časťou výrobkovej línie.
-  Ak podnik použije nízkonákladový prístup, tak konkuruje nákladovému vodcovi, v tých trhových segmentoch, kde nemá nákladovú výhodu.
-  Ak špecialista presadzuje diferenciačný prístup, tak všetky spôsoby diferenciácie, ktoré sú vhodné pre diferenciátora, sú k dispozícií aj špecializovanému podniku.
-  Špecializovaný podnik súťaží s diferenciátorom len v jednom alebo niekoľkých segmentoch.
-  Špecializované podniky sú zvyčajne úspešné pri zdokonaľovaní parametrov diferencovaného výrobku, pretože dôverne poznajú malé skupiny zákazníkov alebo určitý región.
-  Konkurenčné výhody špecializovaného podniku vyplývajú z povahy jeho kmeňovej schopnosti.
-  Pred súpermi je chránený do tej miery, ako dokáže poskytovať výrobok alebo službu, ktoré oni nedokážu. Vzhľadom na silných dodávateľov sa však špecializovaný podnik nachádza v nevýhode, pretože nakupuje v malých množstvách, ktoré ho uvádzajú

do závislosti od dodávateľa.
-  Špecialista je ohrozovaný náhlym zmiznutím segmentu v dôsledku inovačnej zmeny alebo zmeny vkusu a záľub spotrebiteľov.
-  Na rozdiel od širokého diferenciátora sa špecialista nemôže ľahko presunúť do nových segmentov.

7.2.2  Hallov konkurenčný model
-  Porter odporúča, aby sa podnik venoval rozvíjaniu a presadzovaniu iba jednej dominantnej generickej stratégie, pretože diferenciácia a nízke náklady sa navzájom vylučujú
-  uvádza len tri podmienky, pri ktorých možno dosiahnuť prvenstvo najnižších nákladov

 i diferenciácie:

- Konkurenti uviazli v ťažkostiach – ani jeden konkurent sa nenachádza v dostatočne silnom postavení, aby donútil vedúci podnik znižovať náklady a súčasne diferencovať do takej miery, aby si protirečili.
- Náklady sú silne ovplyvnené podielom na trhu alebo vzájomnými medziodvetvovými väzbami – podiel na trhu znižuje náklady na diferenciáciu v pomere ku konkurentom. Bezkonkurenčné medziodvetvové vzťahy môžu náklady na diferenciáciu znížiť alebo vyššie náklady na diferenciáciu kompenzovať.
- Podnik zavedie významnú inováciu – schopnosť podniku byť súčasne nízkonákladovým i diferencovaným závisí však do toho, či je jediným podnikom, ktorý prišiel s inováciou.

Hallov konkurenčný model
-  Všetky uvedené podmienky majú prechodný charakter.
-  Úsilie o kombináciu generických stratégií je zraniteľné zo strany vyhranených konkurentov, ktorí sa rozhodnú len pre jeden variant.

Hall dospel k zisteniam, že pre praktické účely jestvujú dve generické stratégie:

- akýkoľvek podnik môže (a väčšinou musí) odlíšiť svoje produkty od všetkých ostatných,
- podnik musí docieliť nákladovú pozíciu, ktorá je primeraná jeho schopnosti diferencovať produkt.

-  Ideálna kombinácia vysokej diferenciácie a nízkych nákladov je na trhu takmer neporaziteľná.
-  Podnik, ktorý disponuje vysoko diferencovanými alebo nízko-nákladovými produktmi, má na trhu „voľnú cestu“.
-  Podnik, ktorý má dvojitý prístup a voľnú cestu prostredníctvom diferenciácie i nízkych nákladov, nachádza sa v „rajskej záhrade“, keď je takmer nemožné stratiť konkurenčnú výhodu.
-  Naopak, vysoké náklady a slabá diferenciácia umiestňujú podnik do „údolia smrti“.
-  Znázornený Hallov model umožňuje rýchlu a prehľadnú orientáciu v konkurenčnom prostredí a zdôvodňuje strategickú pozíciu podniku primeranú jeho schopnostiam.

7.3 Typológia stratégií

7.3.1  Mintzbergová typológia stratégií
-  navrhol alternatívnu typológiu generických stratégií, ktorá odzrkadľuje rastúcu zložitosť podnikateľského prostredia.
-  Vnútorne prepojený súbeh stratégií rozdelený do piatich skupín:
1.  Poloha kmeňového podnikania – skúmanie, v ktorej fáze výrobného procesu sa nachádza dané podnikania.
2.  Rozvíjanie kmeňového podnikania –
3.  Rozširovanie kmeňového podnikania –
4.  Pretvorenie kmeňového podnikania –

7.3.2  Typológia adaptačných stratégií podľa Milesa a Snowa
-  tvrdia, že podniky môžu byť kategorizované podľa toho, ako dokážu vyrovnať so zložitou a nestálosťou prostredia, v ktorom pôsobia.
-  Adaptácia na okolité prostredie je spojená s tromi strategickým rozhodnutiami:
1.  Podnikateľské rozhodnutie – výberu tovarov.
2.  Technické rozhodnutie.
3.   

7.3.3  Rozdelenie podľa Nelsona Valverdeho
-  charakterizuje podnikateľské stratégie podľa dvoch hlavných kritérií:
1.  prítomnosť v trhových segmentov.
2.  spôsobom konkurovania na báze pridanej hodnoty (užitočnosti).

Stratégia Rys – špecializuje sa na jeden alebo málo trhových segmentov a konkuruje na báze cena/N.
Stratégia Norka – extrémnym protikladom rysa. Presadzuje niekoľko segmentov. Cena nie je rozhodujúca.
Stratégia Lev – stratégiou podniku pôsobiaceho v niektorých segmentoch a ponúka odlišné modely pre každý segment.
Stratégia Kôň – obslúžiť mnoho trhových segmentov aby maximalizoval úspory z rozsahu.

7.3.4  Typológia strategických hodín
- obsahujú mnoho zdôvodnení pochádzajúcich od Portera,

P8 Podnikateľské stratégie vo vybraných situáciách
-  určitým spôsobom ako prekonať nadmernú zložitosť kontingentného prístupu a typologické obmedzenia generického prístupu, je formulovanie stratégií pre vybrané situácie, ktoré sa vyskytujú v praxi relatívne často a preto sú objektom štúdia, zovšeobecnenia a opätovného praktického uplatnenia.
Významný a originálny vplyv na stratégie majú tieto štandardné situácie:
  - Fáza životného cyklu odvetvia (vznik, rast, dozrievanie, zrelosť, útlm, zánik).
  - Štruktúra odvetvia (rozdrobené, konsolidované).
  - Konkurenčná pozícia (vedúca, priemerná, slabá).
  - Kríza
  - Prostredie (domáce, medzinárodné).
  - Veľkosť podniku (najmä malý a stredný podnik).
  - Cyklickosť odvetvia.
  - Dynamika a zložitosť odvetvia.

8.1  Stratégie v rozdrobenom odvetví
-  Rozdrobené (fragmentované, atomistické) odvetvie sa skladá zo stoviek až tisícok malých a stredných podnikov, v ktorých ani jeden nie je držiteľom významného trhového podielu.
-  Tento druh odvetvia nemá vodcu, ktorý by bol schopný stanovovať pravidlá konkurencie.
-  Pre toto odvetvie je typická práca na objednávku (napr. krajčírstvo, stolárstvo...) a poskytovanie služieb (hotelierstvo, čistiarne, fitness cenrá...).

Jestvuje viacero dôvodov pre vznik a pretrvávanie rozdrobeného odvetvia:
-  nízke kapitálové a odborné prekážky pre vstup do odvetvia,
-  potreby zákazníkov sú v každom regióne natoľko odlišné, že trhové segmenty sú malé pre efektívne pôsobenie veľkého nákladového vodcu alebo diferenciátora,
-  potreby zákazníkov sú špecializované do takej miery, že sú požadované len veľmi malé množstvá výrobkov alebo služieb na národnom trhu,  a preto nevzniká priestor pre efektívnu veľkovýrobu,
-  vysoké dopravné náklady podporujú regionálnu a teda obmedzenú produkciu,
-  pomalý proces koncentrácie vlastníctva, čo je typické pre poľnohospodárstvo.
-  Podniky v rozdrobenom odvetví sa zvyčajne nachádzajú v slabej vyjednávacej pozícii voči dodávateľom aj zákazníkom, pričom sú ustavične ohrozované novovstupujúcimi podnikmi.
-  Intenzita súperenia je mierne silná až ostrá.

Musia stále udržiavať vernosť svojich zákazníkov, čo sa im najviac darí prostredníctvom špecializácie:
-  špecializácia na produkt je vhodná, keď existuje veľké množstvo variácií určitého výrobku alebo služby,
-  špecializácia na zákazníka umožní vyhnúť sa ostrej konkurencii,
-  špecializácia na územie prinesie výhodu v dôvernej znalosti zákazníka a rýchlosti dodávky.

Podnik v rozdrobenom odvetví má snahu prekonať odvetvové obmedzenia a prerastať do konsolidovaného odvetvia, pretože chce rásť a dospieť do pozície odvetvového vodcu.

Pre takto motivované podniky sa odporúčajú nasledujúce stratégie:
· Stratégia reťazenia (sieťovania) umožňuje získať rovnaké výhody ako stratégia nákladového vodcovstva. Vytvárajú sa obrovské siete navzájom prepojených malých podnikov, ktoré navonok fungujú ako jeden veľký podnik. Táto stratégia nachádza uplatnenie hlavne v maloobchode. Zoskupenie znižuje dopravné náklady prostredníctvom regionálnych skladov. Reklamné kampane sa uskutočňujú za celú sieť.
· Stratégia franchisingu je vhodná pre diferencované podniky (napr. McDonalds). Malý podnik sa zväčšuje prostredníctvom predaja franchisových licencií na odskúšané a úspešné podnikanie. Licencia dovoľuje používať na vymedzené obdobie zvučnú značku, poskytuje miestnemu prevádzkovateľovi technológiu, receptúry, know how, vstupné suroviny, systém organizácie práce, úver na rozbeh podnikania.
· Stratégia horizontálneho splynutia sa prejavuje v zlučovaní malých podnikov do väčších celkov. Niekoľko malých podnikov sa vzdáva svojej právnej subjektivity v prospech jedného veľkého podniku.

8.2  Stratégie vo vznikajúcom odvetví
-  Vznikajúce odvetvie je rozdrobené, podniky sa práve zakladajú, budujú svoje prevádzky, vyhľadávajú vhodných pracovníkov, usilujú sa o priazeň zákazníkov.
-  Súčasne musia zvládnuť množstvo technologických, výrobných a odbytových problémov.
-  Konkurenčné tlaky sú zatiaľ nízke, pretože pravidlá konkurencie nie sú ešte ustálené, na začínajúcom trhu je dosť priestoru pre všetkých záujemcov, podniky sú zaujaté budovaním svojich technických predností, a preto si navzájom nepreberajú zákazníkov.
Existujú dva zdroje neistoty:

- Technická neistota spočíva v tom, že na začiatku nie je jasné, aký výrobok alebo služba budú základom pre odvetvovú normu alebo pre vedúce postavenie v odvetví. Každý podnik si pozorne chráni svoje technologické know how a snaží sa vyvíjať výrobkové a technologické inovácie, od ktorých očakáva prírastok zisku.
- Strategická neistota spočíva v tom, že nemožno zatiaľ presne určiť perspektívne výnimočné schopnosti a druh úspešnej generickej konkurenčnej stratégie. Trh je nový a nepreskúmaný, jeho veľkosť, miera rastu a členenie na segmenty sa prejavia až neskoršie.

Podniky, ktoré zakladajú odvetvie a prichádzajú ako prvé na trh s novým výrobkom alebo službou, disponujú týmito výhodami:
-  povesť originálneho výrobcu,
-  úspory na základe výrobných a prevádzkových skúseností,
-  ovládanie vzácnych zdrojov,
-  pripútanie zákazníka.

Podnik zakladajúci odvetvie môže uskutočniť rozhodnutia, ktoré sa neskôr ukážu ako nesprávne alebo sa stretnúť s nasledujúcimi nepriaznivými javmi:
-  Voľba nesprávnej technológie.
-  Rozvoj nesprávnej kmeňovej schopnosti, prvý podnik riskuje, že investuje všetky svoje zdroje do nesprávnych strategických schopností.
-  Príživníctvo sledovateľských podnikov, neskôr vstupujúce podniky bez vlastných výdavkov ťažia z investícií prvého podniku...
-  Vybudovanie komplementárnych aktív, kt. sú potrebné na využitie originálneho technického know how a realizáciu výhod prvého podniku.

Podnik sa bude rozhodovať spomedzi troch strategických variantov:
· Samostatné podnikanie znamená rozvinúť technológiu, vyrábať na nej a predávať jej produkty vlastnými silami. Zvyčajne to je veľký a silný podnik.
· Spoločné podnikanie je rozvíjanie technológie, vyrábanie a predávanie produktov spoločne s inými podnikmi  prostredníctvom strategických aliancií. Malý podnik sa spája s veľkým
· Predaj licencie na technológiu iným podnikom, ktoré ďalej rozvíjajú trh. Predaj licencie má zmysel, ak sa ťažko budujú a udržiavajú bariéry proti imitácii a podnik nemá dosť zdrojov na získanie komplementárnych aktív.

8.3  Stratégie v dozrievajúcom odvetví
-  Búrlivý rozvoj odvetvia netrvá večne a skôr alebo neskôr sa začne spomaľovať.
Spomalená miera rastu odvetvia zásadne zmení konkurenčné vzťahy v odvetví:

- Spomaľujúci sa rast dopytu zostruje súťaž o trhové podiely. Podniky, ktoré aj naďalej chcú rásť nezmenenou mierou, sa môžu zväčšovať len na úkor svojich konkurentov.
- Zákazníci sa stávajú náročnejšími a dostávajú sa do silnejšej vyjednávacej pozície pri opakovaných nákupoch.
- Konkurovanie sa rozširuje aj na oblasť nákladov a služieb. Kupujúci sa rozhodujú podľa najlepšej kombinácie ceny a služby.
- Podniky opatrne zväčšujú výrobné kapacity. Spomalenie miery rastu odvetvia znamená aj spomalenie budovania výrobných kapacít. Nadmerná výrobná kapacita sa v budúcnosti negatívne prejaví na efektívnosti hospodárenia podniku.
- Generovanie výrobkových inovácií dospieva k prirodzeným limitom. Je stále ťažšie vyvíjať nové parametre produktu, nachádzať jeho ďalšie použitie a prekvapovať zákazníkov.
- Zvyšuje sa medzinárodná konkurencia. Podniky obmedzované v raste na domácom trhu hľadajú príležitosti v zahraničí. Iné podniky, aby znížili svoje náklady, premiestňujú svoje prevádzky do krajín s nižšími mzdami.
- Ziskovosť odvetvia klesá dočasne alebo natrvalo. Spomalený rast, zostrená konkurencia, náročnejší zákazníci a nepravidelné obdobia nadbytku výrobnej kapacity znižujú zisky.
- Zostrenie konkurencie spôsobuje množstvo splynutí a akvizícií, vytlačenie niektorých podnikov z odvetvia a konsoliduje odvetvie

Strategické opatrenia:
· Skrátenie výrobkovej línie a sústredenie odbytu na položky, ktoré sú najziskovejšie, znižuje náklady a pomáha udržať stratégiu v súlade so silnými stránkami podniku.
· Väčší dôraz kladený na procesné inovácie.
· Väčšia pozornosť venovaná znižovaniu nákladov. Ciest, ako to dosiahnuť, môže byť niekoľko, napr. dojednanie nižších cien dodávok, zámena za lacnejšie vstupy, úspornejšia skladba produktu, zrušenie nepotrebných činností.....
· Zvyšovanie tržieb od stálych zákazníkov. Podnik by sa mal pokúsiť presvedčiť svojich stálych zákazníkov, aby zvýšili nákupy produktov, na ktoré si už zvykli.
· Kupovanie konkurenčných podnikov za výhodné ceny.
· Medzinárodná expanzia. Keď domáci trh dozrieva, potom sa východisko nachádza v prieniku na zahraničné trhy s rastovým potenciálom a slabším konkurenčným tlakom.

-  Častou chybou podnikov v dozrievajúcich odvetviach je, že sa nedokážu rozhodnúť pre jednoznačnú konkurenčnú stratégiu, uviaznu v šedivom priemere, s nevýrazným imidžom a bez konkurenčnej výhody.

8.4  Stratégie v zrelom odvetví
-  Zrelé odvetvie je spravidla konsolidované.
-  Je zložené z podnikov rozličnej veľkosti, charakter odvetvovej konkurencie určuje však práve niekoľko veľkých podnikov.
-  Účastníci odvetvia majú za sebou náročnú fázu dozrievania poznačenú ostrou konkurenciou, keď svoje zisky museli investovať do udržania alebo zosilnenia svojej konkurenčnej pozície.
-  Vo fáze zrelosti očakávajú, že konečne zužitkujú predchádzajúce vklady.
-  Podstata podnikateľských stratégií v zrelom odvetví spočíva v tom, ako sa veľké podniky snažia kolektívne, hoci nepriamo, aby neporušili zákony o hospodárskej súťaži, stabilizovať odvetvovú konkurenciu.
-  Bránia sa vstupu nových podnikov do odvetvia, nadbytku výrobnej kapacity.....

8.4.1 Signalizovanie budúcich zámerov
-  Signalizovanie je prvý prostriedok, pomocou ktorého sa snažia etablované podniky odradiť potenciálnych záujemcov o vstup a kontrolovať intenzitu odvetvového súperenia.
-  Oznamujú svoje strategické zámery týkajúce sa produktov a trhov potenciálnym aj jestvujúcim konkurentom, informujú o tom, ako budú konkurovať v budúcnosti a ako budú reagovať na konkurenčné opatrenia svojich rivalov.

Signalizovanie sa uskutočňuje niekoľkými spôsobmi:
a)  Podnik signalizuje, že bude energicky odpovedať na nepriateľské konkurenčné opatrenia, ktoré ho ohrozujú, napr. ak nejaký podnik začne prudko znižovať ceny, tak bude reagovať rovnako.
b)  Podnik oznamovaním vopred vytláča konkurentov z určitého priestoru, napr. hrozí novou výrobkovou inováciou alebo rozšírením výrobnej kapacity. Opatrenie tohto druhu bude účinné, len ak je dôveryhodné.
c)  Signalizovanie umožňuje podnikom vnútri odvetvia nepriamu koordináciu ich konania.

8.4.2 Nástroje necenovej konkurencie
-  Podniky v zrelom odvetví sa snažia vyhnúť cenovej konkurencii, pretože znižuje zisky aj podnikom, ktoré ju vyvolali.
-  Predbežne je vždy výhodnejšie konkurovať necenovými opatreniami najmä prostredníctvom špičkových parametrov produktu alebo zvláštnymi technikami marketingu.

Úspešné podniky v stagnujúcich odvetviach sa spoliehali na nasledujúce stratégie:
· Vyhľadávanie alebo vytvorenie a využitie rastúcich segmentov v odvetví. Odvetvie ako celok stagnuje, avšak niektoré segmenty môžu rásť.
· Dôraz na kvalitu produktov a ich zdokonaľovanie. Súperí sa pomocou kvality.
· Systematické a sústavné zvyšovanie efektívnosti výrobných a distribučných systémov. Výroba je vedená k trvalému dodržiavaniu kvalitatívnych parametrov pri znižujúcich sa nákladoch. Agresívna reklama je typická pre pomaly rastúce a stagnujúce trhy.

-  Tieto tri stratégie sa navzájom nevylučujú.
-  Sú variáciou generických konkurenčných stratégií prispôsobených okolnostiam náročného odvetvového prostredia.

Stagnujúce trhy skrývajú niekoľko nebezpečenstiev:
-  uviaznutie v zdĺhavej vojne o malé zisky,
-  prirýchly odvod príliš veľkej peňažnej hotovosti mimo daného podnikania,
-  nadmerný optimizmus nad budúcnosťou odvetvia a spokojné očakávanie priaznivejšieho vývoja.

8.4.3  Cenové vodcovstvo
-  Cenová konkurencia pravidelne vypukne najmä v odvetviach, kde je prebytok výrobnej kapacity.

Nadobúda nasledovné formy:

a) Cenová vojna – ak jeden podnik začne znižovať ceny, tak ostatné podniky ho rýchlo nasledujú v obave, že iniciátor zníženej ceny vypredá všetky sklady a im zostane nepredajný tovar. Pretože cenové vojny drasticky obmedzujú zisky všetkých podnikov  v odvetví, nikdy nie sú preferovanou formou konkurenčného boja, okrem podnikov, ktoré majú počas krátkeho obdobia nákladovú výhodu.

b) Limitné ceny – používajú ich podniky vnútri odvetvia na odradenie vstupu nových podnikov. Ceny sú udržiavané na takej úrovni, ktorá obsahuje nadpriemerný zisk, tento však nie je dosť vysoký na to, aby signalizoval konkurentom atraktívnu ziskovosť trhu. Účelom takejto stratégie je vyvolať u potenciálnych súperov domnienku, že ceny, a teda aj zisky sú nateraz relatívne nízke a zostanú také aj v budúcnosti.

c) Dvojaká cena – spočiatku je stanovená vysoká cena na odčerpanie krátkodobých ziskov a potom sa razantne zníži, aby sa rozšíril podiel na trhu a odradili potenciálne vstupy. Táto stratégia je účinná proti pomerne slabému potenciálnemu súperovi.

Stratégie a strategické opatrenia v útlmovom odvetví sú vo svojej podstate totožné so stratégiami v zrelom odvetví.

8.5  Stratégie pre vedúce podniky
-  Odvetvoví vodcovia sú podniky v nadpriemernej až neotrasiteľnej konkurenčnej pozícii.
-  Sú veľmi dobre známi a majú jasne vyprofilované stratégie.
-  Ich stratégia je zameraná na udržanie vedúcej pozície a veľkého trhového podielu.

Uchyľujú sa k nasledovným stratégiám:
· Trvalá ofenzívna stratégia, spočíva na zásade, že najlepšia obrana je útok. Trvalá ofenzíva znamená neprestajne prichádzať na trh s novými výrobkami, zlepšovať existujúce výrobky, zdokonaľovať služby, oslovovať nových užívateľov, znižovať náklady.
· Stratégia opevnenia a obrany. Zmyslom je sťažiť vstup nových podnikov do odvetvia a obmedziť priestor vyzývateľom. Je vhodná pre dominantné podniky, ktoré nechcú porušiť zákon o hospodárskej súťaži.
· Sledovateľská stratégia. Potvrdzuje nepísané pravidlo, že menšie podniky sledujú a kopírujú cenové pohyby odvetvového vodcu, ale inak nezasahujú do sféry jeho záujmov. Pasuje sa do roly odvetvového policajta, ktorý upozorňuje slabších súperov, že akýkoľvek konflikt záujmov bude patrične potrestaný, napr. náhle a výrazné zníženie cien, agresívna dlhodobá reklamná kampaň, nátlak na distribučnú sieť...

8.6  Stratégie pre podniky druhého sledu
-  Podniky druhého sledu zaujímajú slabšie trhové pozície ako odvetvoví vodcovia.
-  Niektoré sa stavajú do roly trhových vyzývateľov, presadzujú ofenzívnu stratégiu a usilujú sa o väčší trhový podiel  a silnejšiu konkurenčnú pozíciu.
-  Iné sa správajú ako spokojní nasledovatelia a udržiavajú obsadenú pozíciu, pretože ich zisky sú ešte postačujúce.

Trhový podiel možno rozšíriť:
a)  stratégiou nízkych nákladov a získať nových zákazníkov nižšími cenami na úkor slabších súperov s vyššími nákladmi.
b)  diferenciačnou stratégiou založenou na kvalite, vysokej technickej úrovni, lepších službách a inováciách.
Môžu si vybrať z nasledujúcich variantov:
· Stratégia voľného výklenku – je to variácia špecializačnej stratégie, ktorá sa zameriava na zákazníkov alebo produkty, ktoré vedúce podniky vedome obchádzajú alebo si ich nevšímajú.
· Špeciálna stratégia – sústreďuje sa výlučne na jeden trhový segment, jeden produkt, úzku skupinu spotrebiteľov. Konkurenčná výhoda je založená na jedinečnom produkte a službe.
· Stratégia prestíže – ktorej výsledkom sú výrobky mimoriadnej kvality. Orientuje sa na vybraných zákazníkov, ktorí oceňujú nevšednú kvalitu a parametre špičkového produktu.
· Stratégia spokojného nasledovateľa – úmyselne sa vyhýba strategickej iniciatíve a konkurenčnému stretu s vedúcimi podnikmi. Skôr sa prispôsobuje ako by bol iniciatívny a útočný. Dáva prednosť obrane pred útokom.
· Stratégia rastu pomocou akvizície – znásobiť konkurenčnú silu a získať väčší trhový podiel možno zlúčením alebo prevzatím slabších podnikov.
· Stratégia odlišného imidžu – budujú si povesť prostredníctvom najnižších cien, vynikajúcej kvality za priemerné ceny, špičkových služieb, ojedinelých výrobkov, inovačným vodcovstvom, dômyselnou reklamou.

8.7   Stratégia pre slabé podniky
Podniky, ktoré sa nachádzajú v slabnúcej konkurenčnej pozícii, sa môžu rozhodnúť pre jeden z nasleujúcich. strategických variantov:
· Mierna strategická ofenzíva – je zameraná na nízko nákladovú výrobu alebo originálnu diferenciáciu, ak je dostatok finančných zdrojov.
· Agresívna obrana – realizuje sa rekonštrukciou súčasnej stratégie a úpornou snahou udržať objem predaja, trhový podiel a ziskovosť na pôvodnej úrovni.
· Okamžité opustenie odvetvia – uskutoční sa ako predaj inému podniku alebo zatvorením prevádzky, ak sa nenájde kupec.
· Žatva – uskutočňuje sa ako minimalizácia reinvestovania. Stratégia žatvy predchádza definitívnemu odchodu z odvetvia. Trhová pozícia je obetovaná krátkodobému finančnému prospechu. Rozhodujúcim finančným cieľom je „zožať“ hotové peniaze, ktoré sa investujú do výnosnejších podnikaní. Táto stratégia má opodstatnenie najmä v diverzifikovaných podnikoch.
· Turnaround – je stratégia, ktorá sa aplikuje na podnik v nepriaznivom, zlom alebo ohrozenom postavení. Jej uskutočnenie nasleduje zvyčajne po čiastkových opatreniach na zlepšenie podnikovej ekonomiky, ktoré nepriniesli trvalú nápravu. Je to radikálny zásah do podnikových procesov, ktorým sa obnovuje akcieschopnosť, konkurencieschopnosť a prosperita podniku. Úspešne realizivaný turnaround odvráti úpadok, stabilizuje podnik a môže ho preniesť do pevnejšej pozície. Za rozhodujúcu podmienku sa považuje zníženie nákladov, ktoré je prevratné a radikálne. Turnaround obnovuje vnútornú výkonnosť, odstraňuje všetko, čo nie je nevyhnutne potrebné, čo nepridáva hodnotu. Jeho dĺžka je obmedzená.

P9 Podnikové stratégie
-  Stratégia podniku, ktorý sa skladá z viacerých podnikateľských jednotiek pôsobiacich v rozličných odvetviach, sa nazýva podnikovou stratégiou.
-  Jej obsahom je riadenie portfólia – súboru podnikaní.
Rieši nasledujúce úlohy:
-  vyhľadávanie atraktívnych podnikaní a rozhodovanie o spôsoboch vstupu a etablovania v odvetviach, do ktorých sa podnik rozhodol vstúpiť (ak vízia, spoločné podnikanie, vlastná pobočka a pod.),
-  zvyšovanie dlhodobej výkonnosti podnikového portfólia (posilňovať pozíciu jestvujúcich podnikaní, deinvestovať nevýnosné podnikania, zaraďovať nové podnikania),
-  identifikovanie strategického súladu medzi podnikaniami a jeho zmena

na konkurenčnú výhodu,
-  hodnotenie ziskových perspektív každej podnikateľskej jednotky a orientovanie podnikových zdrojov do najatraktívnejších strategických príležitostí.

9.1  Rast a rozvoj podniku
-  Väčšina podnikov začína ako malé podniky s jedným druhom podnikania na miestnom alebo regionálnom trhu.
-  Pre začínajúce podniky je typická krátka výrobková línia, nedostatok kapitálu a zraniteľná konkurenčná pozícia.
-  Malý podnik má záujem prežiť a rásť, a preto kladie strategický dôraz na zväčšovanie trhového podielu, získavanie dôvery zákazníkov, reinvestíciu zisku, hľadanie úverových zdrojov.
-  Po upevnení pozície na miestnom trhu a vyčerpaní obmedzených príležitostí nasleduje územná expanzia na regionálne, národné a prípadne aj medzinárodné trhy.
-  Vyčerpanie územných príležitostí, neefektívnosť veľkého územného rozmachu a neschopnosť prekonať tlak medzinárodnej konkurencie vedie k rozvoju podniku prostredníctvom vertikálnej integrácie, a to buď smerom k rozvoju surovín, alebo smerom ku konečnému spotrebiteľovi.
-  Pokiaľ sa objavuje dostatok ziskových rastových príležitostí v pôvodnom odvetví, nejestvuje naliehavý dôvod diverzifikovať.
-  Keď rastový potenciál trhu začína ubúdať, podnik sa musí stať agresívnejším v boji o trhový podiel proti voči súperom alebo sa rozhodne diverzifikovať.
-  Diverzifikačné príležitosti zhodnocujú prebytočné zdroje.
-  Po rozhodnutí o diverzifikácií ako takej je potrebné rozhodnúť o druhu a rozsahu diverzifikácie.
-  Slovo diverzifikácia je odvodené od latinského slova diverzus, ktoré znamená odlišný, rozdielny, rozptýlený na rôznych miestach, prípadne od slova divertó, čo znamená odbočiť, odchýliť sa od niečoho.
-  Od zväčšovania veľkosti podniku a rastu jeho výkonov prostredníctvom globálnej expanzie, diverzifikácie a integrácie sa očakáva, že bude sprevádzané rastom pridanej hodnoty a zisku.
-  V skutočnosti sa vak rast pridanej hodnoty od určitého bodu spomalí a začína sa správať podľa zákona klesajúcich výnosov.
-  Prírastok pridanej hodnoty v dôsledku každého ďalšieho rozšírenia podniku klesá. Možno to vysvetliť postupným vyčerpávaním najziskovejších rastových príležitostí.
-  V praxi takáto striktná postupnosť nemusí vždy platiť, pretože podnik nevie, ako sú príležitosti zoradené podľa atraktívnosti, a tak sa prírastok jeho výnosov zatiaľ zvyšuje v dôsledku úspor z rozsahu.
-  Postupne však narazí na bod, od ktorého sa prírastok pridanej hodnoty začne zmenšovať.

Pokles prírastku priamej hodnoty je znázornený na obrázku:
-  Zväčšovanie podniku neprináša len rast jeho výkonu, ale vyžaduje aj náklady na riadenie a realizovanie rastu, ktoré sa nazývajú byrokratickými nákladmi.
-  Ich prírastok sa v dôsledku rastu podniku postupne zväčšuje.
-  S nárastom veľkosti vnútornej zložky podniku sa vynára problém koordinácie a kontroly vnútropodnikových útvarov a podnikateľských jednotiek, ktorého vyriešenie spôsobuje zväčšovanie prírastku byrokratických nákladov s každou ďalšou expanziou.

PPH– prírastok pridanej hodnoty 
PBN– prírastok byrokratických nákladov
Obr. Prírastok pridanej hodnoty a prírastok nákladov na rast podnik

-  Ak porovnávame priebeh prírastku pridanej hodnoty s priebehom prírastku byrokratických nákladov na obrázku, tak z neho vyplýva, že existuje konečná hranica ziskového rastu podniku, ktorou je priesečník kriviek PPH a PBN.
-  V podniku, ktorý diverzifikoval po bod D1, prírastok pridanej hodnoty prevyšuje prírastok byrokratických nákladov.
-  Môže pokračovať v diverzifikácií až po bod D2.
-  Podnik, ktorého miera diverzifikácie dosiahla bod D3, by mal obmedziť rozsah diverzifikácie, pretože každý ďalší rast zapríčiňuje väčšie náklady než je pridaná hodnota..

-  Krivky prírastku pridanej hodnoty a prírastku byrokratických nákladov nie sú definitívne stabilné, ale časom sa môžu posúvať.
-  Posun krivky doprava a zníženie byrokratických nákladov môžu spôsobiť napríklad inovácie systému riadenia, ktoré zjednodušia organizačnú zložku podniku.

9.2   Koncentrácia na jedno podnikanie a prechod k diverzifikácií
-  Zameranie na jedno podnikanie prináša rad výhod.
-  Podnik má ucelenú a jednotnú totožnosť, ktorá ho nezameniteľne reprezentuje navonok a úsilie zamestnancov naviguje jedným smerom.
-  Všetky riadiace úrovne podniku dôverne poznajú trh, produkt, technológiu, a to aj na základe vlastnej skúsenosti.
-  Účinkovanie len v jedinom podnikaní má však aj negatívne stránky.
-  Keď sa odvetvie stáva neatraktívnym, stagnuje, alebo dokonca zaniká.
-  Náhla zmena potrieb, nové substitúty, prevratné technické inovácie môžu podnik oslabiť, dokonca aj zničiť.
-  Na podporu rozhodovania, za akých podmienok prejsť od jedného podnikania k diverzifikácii, slúži matica, ktorá ponúka štyri základné strategické kombinácie.
Odporúčané stratégie v jednotlivých kvadrantoch sú zoradené podľa atraktívnosti a veľkosti parametrov. Napríklad, čím vyššia bude miera rastu trhu a silnejšia konkurenčná pozícia, tým viac bude výhodné v I. kvadrante zostať pri pôvodnom podnikaní, resp. nevýhodné, alebo zbytočné integrovať alebo diverzifikovať. Obdobne pri nízkej alebo zápornej miere rastu a veľmi slabej konkurenčnej pozícii bude najlepším riešením „zožať“ hoci aj minimálne výnosy a podnikanie zlikvidovať. Samozrejme, nemožno úplne presne definovať podmienky a okamih, kedy by mal podnik začať diverzifikovať.
  
-  Z uvedeného vyplýva, že diverzifikácia neposkytne akcionárovi viac úžitku, pokiaľ súbor podnikaní sústredený a riadený jedným podnikom nebude výnosnejší ako jednotlivé, izolované a nezávislé podnikania.
-  Zvýšený sa očakáva od synergických väzieb medzi jednotlivými podnikaniami.
Synergický efekt sa javí ako:
-  úspory z rozsahu (economis of scale) alebo od hromadného vykonávania operácií či zväčšovania výroby určitého výrobku,
-  úspory zo spoločného alebo viacúčeloveho používania zdrojov (economies of scope),
-  úspory zo zníženia úrovne rizika, ktoré sa rozptyľuje do viacerých odlišných podnikaní (diverzification economies).

9.3   Rastové stratégie

9.3.1 Stratégia koncentrácie
-  Stratégia koncentrácie sa sústreďuje na jeden výrobok, alebo službu, alebo na malé množstvo tesne príbuzných výrobkov alebo služieb.
-  Rast sa realizuje zväčšovaním pôvodného podnikania.
-  Presadzovanie koncentračnej stratégie neznamená, že podnik musí robiť tie isté veci tým istým spôsobom.
-  Keď sa však rozhodne čokoľvek vykonať, bude to priamo spojené s terajšími výrobkami a službami.
-  Táto stratégia prirodzene obmedzuje výber rastových príležitostí.
-  Zvyčajne vyúsťuje do pomalšieho, no kontrolovaného a stabilnejšieho rastu.

Stratégia koncentrácie sa uskutočňuje týmito spôsobmi:
-  rozvoj trhu – zväčšovanie existujúceho trhu, získanie väčšieho podielu na existujúcom  trhu, expanzia do nových teórií, obsadenie nových trhových segmentov,
-  rozvoj výrobku – obnova alebo inovácia základného výrobku alebo služby, pričlenenie tesne príbuzných produktov, ktoré sa môžu odbytovať cez rovnaké distribučné kanály. Táto metóda pomáha zužitkovať dobrú povesť podniku, ktorú nadobudol s doterajšími produktmi,
-  horizontálna integrácia – pričleňuje sa jedno alebo viac podnikaní, ktoré vyrábajú podobné výrobky alebo služby a pôsobia v rovnakej časti odvetvového reťazca. Takmer všetky horizontálne integrácie sa uskutočňujú kúpou iného podniku v tom istom  podnikaní.

9.3.2 Stratégie vertikálnej integrácie
-   Vertikálne integrovať znamená presúvať a rozširovať podnikanie do oblastí, ktoré slúžia ako dodávateľské alebo odberateľské pre kmeňové výrobky a služby.
-  Ak sa podnikanie rozširuje do oblasti, ktorá slúži ako dodávateľ, nazýva sa spätnou integráciou.
-  Ak podnikanie preniká do oblastí, ktoré používajú a spotrebúvajú jeho produkty, nazýva sa ústretovou integráciou.
-  Ak podnik vyrába všetky vstupy do svojich spracovateľských procesov a odbytuje celú svoju produkciu sám, je úplne vertikálne integrovaný. Ak sa na vstupoch a výstupoch podieľajú aj iné, nezávislé podniky, ide o zúženú integráciu.
-  Hlavným motívom zavedenia vertikálnej integrácie je upevneneie, posilnenie konkurenčnej pozície pôvodného alebo hlavného podnikania.
Realizácia tejto stratégie môže priniesť úžitok z týchto zdrojov:
-  úspora výrobných nákladov v technologicky nadväzujúcich procesoch,
-  zníženie nákladov na predaj, reklamu, dopravu,
-  zdokonalenie kontroly kvality, pretože celý výrobný proces je ovládaný z jedného centra,
-  ochrana vlastnej, originálnej technológie v dôsledku dobre utajeného know-how,
-  odstránenie závislosti od dodávateľov a odberateľov a zmenšenie zraniteľnosti z ich
-  strany.

Vertikálna integrácia je zdrojom aj niekoľkých nevýhod:

-  Vyššie náklady – ak je podnik nútený nakupovať vstupy len od vlastých dodávateľov, hoci jestvujú lacnejšie externé, nezávislé zdroje. Vlastní dodávatelia nie sú vystavený tlaku konkurencie, a preto sa ako výhodnejšia javí zúžená integrácia.

-  Citlivosť na zmeny technológie – keď zastará niektorá časť výrobno-technologického reťazca. Slabé miesto nepriaznivo postihuje efektívnosť a konkurencieschopnosť celého reťazca.

-  Citlivosť na zmeny dopytu – keď vertikálna integrácia je technologicky a produktovo špecializovaná. V nestabilných a nepredvídateľných podmienkach sa ťažko hľadá náhradné využitie výrobnej kapacity alebo jej prestavba na iné účely.

-  Zväčšovanie podniku v dôsledku vertikálnej integrácie sa popri uvedených prednostiach
tiež stretáva s problémom rastu neproduktívnych nákladov.
-  Náklady rastú v dôsledku nedostatočnej stimulácie vlastných dodávateľov, aby znižovali svoje výrobné náklady a v dôsledku nedostatočnej pružnosti voči meniacej sa technológii a nestálemu dopytu.
-  Tieto položky sú hlavnou zložkou byrokratických nákladov na vertikálnu integráciu.
-  Zúžená vertikálna byrokracia znižuje byrokratické náklady. Umožňuje rozšíriť rozsah vertikálnej integrácie, v rámci ktorého je podnik ešte ziskový. Táto situácia je znázornená na obrázku.
-  Podnik, ktorý je zúžene integrovaný, dokáže so ziskom zvládnuť väčšiu mieru integrácie ako podnik úplne integrovaný. Byrokratické náklady však nedokáže úplne odstrániť ani zúžená integrácia.
-  Alternatívou vertikálnej integrácie sú dlhodobé zmluvy.
-  Stratégiou, ktorá dovolí uchovať takmer všetky výhody vertikálnej integrácie, je uzavretie dlhodobých zmlúv s dodávateľmi alebo odberateľmi, bez toho, aby vznikli náklady na riadenie, ktoré sprevádzajú vertikálnu integráciu.
-  Napriek prevažujúcim kladom jestvuje určitý odpor k uzavieraniu zmlúv.
-  Zapríčiňuje ho nedostatok dôvery, najmä keď jeden z partnerov musí investovať do špecializovaných aktív.
-  Vzájomnú dôveru možno posilniť obojstrannou výrobno-technologickou alebo kapitálovou závislosťou a dôveryhodnými záväzkami, napr. odberateľ sa podieľa na financovaní výskumu a vývoja svojho dodávateľa.
-  vyhľadávanie atraktívnych podnikaní a rozhodovanie o spôsoboch vstupu a etablovania v odvetviach, do ktorých s podnik rozhodol vstúpiť /akvizícia,
-  zvyšovanie dlhodobej výkonnosti podnikového portfólia,
-  identifikovanie strategického súladu medzi podnikaniami a premeniť ho na konkurenčnú výhodu,
-  hodnotenie ziskových perspektív každej podnikateľskej jednotky a orientovanie podnikových zdrojov do najatraktívnejších strategických príležitostí.